“…ส่วนการเปลี่ยนตัว CEO จะมีผลกระทบต่อทิศทางของ OR ในอนาคตหรือไม่ นั้น ขอเรียนว่า ทิศทางต่อไป หรือ Way ยังคงเหมือนเดิม เพราะโดยหลักการแล้ว องค์กรต้องเดินด้วย By function (ตามหน้าที่) ไม่ใช่เดินด้วยการ ‘ติดตัวบุคคล’ ซึ่งการเดินตาม By function นั้น ต้องอยู่ที่ตัวระบบและกระบวนการ…”
..........................................
หมายเหตุ : จิราพร ขาวสวัสดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท.น้ำมันและการค่าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือ OR ซึ่งจะเกษียณอายุในวันที่ 30 ก.ย.2565 กล่าวในงาน ‘Meet OR CEO’ เมื่อวันที่ 7 ก.ย.2565
@จุดเริ่มต้น OR จนถึง IPO เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ
เดิม OR เป็นธุรกิจ หรือ BU (business unit) ที่อยู่ใน ปตท. (บมจ.ปตท.) มากว่า 40 ปี และเมื่อบอร์ด ปตท. ยุคปลายปี 2558 มีดำริว่าควรจะต้องแยกหน่วยธุรกิจน้ำมันออกจาก ปตท. เพราะเป็นหน่วยธุรกิจที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับการค้าน้ำมัน ในฐานะผู้ค้ามาตรา 7 ซึ่งที่ผ่านมาทั้งหน่วยธุรกิจน้ำมันและผู้บริหารเอง ก็ต้องต่อสู้บนธุรกิจที่มีการแข่งขันนี้
“เราต่อสู้ เราพัฒนา เราทำทุกวิถีทาง แต่มุมมองข้างนอกก็ยังมองว่า เราในฐานะรัฐวิสาหกิจ เอาเปรียบประชาชน กำไรเป็นแสนล้าน และน้ำมันราคาแพง ซึ่งมุมข้อเท็จจริงของเขา คือ เขาเลือกที่จะไม่ฟังกัน ไม่ฟังข้อเท็จจริงที่เรียกว่า น้ำมันประเทศไทย เราไม่ได้มีเอง โดย 85% ต้องนำเข้า และเรื่องเหล่านี้ก็เป็นตลาดค้าเสรี
บอร์ด ปตท.จึงบอกว่า ถ้าอย่างนั้นให้ไปแยก BU น้ำมันออกมา เพื่อให้เกิดความโปร่งใสของ ปตท. และกลุ่ม ปตท. จึงได้รับภารกิจให้ทำงานร่วมกับผู้ว่าฯอรรถพล (ฤกษ์พิบูลย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.ปตท.) และท่านรองฯในอดีต โดยคนกลุ่มนี้ได้รับนโยบายมาจากบอร์ด ปตท. ว่า ต้องแยก BU น้ำมันออกมา
เราเอง ในฐานะเป็นพนักงาน ก็ไม่ได้ขัดแย้งนโยบายตรงนี้ เพราะเป็นนโยบายที่ถูกต้อง จากนั้นก็ทำงานร่วมกัน เพื่อแยก Oil business unit หรือหน่วยธุรกิจน้ำมันออกมา ซึ่งกระบวนการแยกเกิดขึ้นตั้งแต่ต้นปี 2559 มาแล้วเสร็จเมื่อ 1 ก.ค.2561 หรือรวมแล้วใช้เวลาเกือบ 4 ปี และจาก 4 ปีนั้น ก็มาเป็น OR ที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ และมา IPO”
ในเรื่องการทำ IPO (เสนอขายหุ้นให้กับประชาชนทั่วไปเป็นครั้งแรก) ทุกคนก็รับทราบว่า BU น้ำมัน หรือธุรกิจของ OR ซึ่งเป็นปั๊มน้ำมัน ,ร้าน Cafe Amazon , LPG และน้ำมันหล่อลื่น นั้น เรามีมาร์เก็ตแชร์เป็นอันดับ 1 มาต่อเนื่อง 20 กว่าปี และเราเป็นอย่างนี้ได้ เพราะคนไทยให้การสนับสนุน ซื้อสินค้าและบริการของเรา
เราจึงตั้งใจว่า หุ้น OR นั้น ต้องทำให้คนไทยได้เป็นเจ้าของอย่างทั่วถึง และเป็นเจ้าของได้มากที่สุด บนการตัดสินใจที่ต้องแลกว่า หากบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ มีผู้ถือหุ้นรายย่อยจำนวนมาก การบริหารราคาหุ้นนั้น จะต้องสื่อความคิดทางธุรกิจเพื่อให้เข้าใจร่วมกัน เป็นไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อทำให้ราคาหุ้นไม่เกิดความผันผวนทางลบ
จึงเป็นเรื่องที่เราต้อง trade (แลกเปลี่ยน) และเราก็เลือกที่จะแลกว่า แม้ว่าหลัง IPO แล้ว ราคาหุ้นอาจจะเอาอยู่ยาก ถ้ามีผู้ถือหุ้นรายย่อยมาก แต่เราก็เลือกว่า เราต้องการให้คนไทยที่มีพระคุณกับ OR ได้เป็นเจ้าของหุ้น จึงเป็นที่มาของเรื่อง Small Lot First (ผู้ที่จองซื้อหุ้นจำนวนน้อยจะได้รับจัดสรรก่อน) เริ่มแรกเราคิดว่าจะเป็น 1,000 หุ้น หรือ 18,000 บาท
แต่เรามองว่าในสถานการณ์ที่กำลังเผชิญเรื่องโควิด (ในขณะนั้น) คงมีคนที่มีกำลังซื้ออยู่น้อยคน เราก็เลยทอนหุ้นลงมาเหลือ 500 หุ้น ซึ่ง 500 หุ้น ก็ยังเป็นเงิน 10,000 บาทอยู่ เราจึงทอนลงมาเหลือ 300 หุ้น เมื่อคูณกับ 18 บาท (ราคา IPO) ก็ 5,400 บาท ดังนั้น คนถือเงินมา 5,400 บาท ก็สามารถเป็นเจ้าของหุ้น OR ได้
“วันแรกที่เราเข้าตลาดหลักทรัพย์ เรามีผู้ถือหุ้นอยู่ 5.3 แสนรายการ ก็นับว่าเป็นการได้รับการต้อนรับ ได้รับความเชื่อใจ และวางใจ จากผู้ถือหุ้นทั้งที่เป็นสถาบันและรายย่อย ซึ่งสร้างความภาคภูมิใจให้กับ ปตท. ,กลุ่มบริษัท ปตท. และ OR รวมทั้งตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย”
@เปิดจุดแข็ง-กล้าเปลี่ยนจาก OR ไปเป็น RO
แล้วถามว่านับจากนี้เราจะอย่างไร เหมือนอย่างที่เคยเรียนให้ทราบ เรื่องตัวย่อของเรา แต่ก่อน คือ PTT Oil and Retail ตัวย่อก็ควรจะชื่อว่า RO แต่ปัจจุบันเราใช้ตัวย่อ OR ไปก่อน และต่อไปชาว OR เราจะเปลี่ยนจาก Oil and Retail ไปเป็น Retail and Oil หรือ RO ซึ่งเป็นเรื่องที่เป็นเป้าหมายและเป็นความท้าทาย
“ในช่วงระยะเวลา 4 ปี และช่วงการทำ IPO 2 ปี ก็จะพบว่าทีมงาน OR ได้ทำให้เห็นถึงความคืบหน้าจากการก้าวจากสิ่งที่เรียกว่า การออกจาก Oil ไปสู่ Retail และ Retail ของเราไม่ได้มีแค่ F&B แต่เราตั้งใจว่าตลอดระยะเวลา 24 ชั่วโมงของคน ตลอด 24 ชั่วโมงนั้น คนต้องนึกถึงผลิตภัณฑ์ของ OR และพาร์ทเนอร์ของ OR ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต
แล้วที่เรากล้าก้าวไปสู่ความเป็น RO นั้น ก็ต้องบอกว่า ตลอดเวลากว่า 40 ปี ที่ OR ทำธุรกิจมา เราผ่านการลองผิดลองถูก ผ่านการเรียนรู้ว่าอะไรเป็นจุดแข็ง และเรามีฐาน assets (สินทรัพย์) ที่สำคัญที่จะไปใช้ทำมาหากินต่อยอดได้อีก เช่น สถานีบริการน้ำมัน ,Cafe Amazon ,Fit auto , PTTlpg และ PTT lubricants ซึ่งทั้งหมดนี้เป็น physical asset
โดย assets เหล่านี้ เฉพาะสถานีบริการน้ำมัน ซึ่งวันหนึ่งมีคนเข้ามา 3.5 ล้านคน และทุกวันนี้ เราก็รู้ดีว่าข้อมูลลูกค้าเป็นเรื่องสำคัญที่สามารถนำไปใช้ต่อยอดทางธุรกิจได้ เราจึงมาต่อยอดด้วยเรื่อง digital assets ซึ่งเรามีบัตร Blue Card ที่มีสมาชิกเกือบ 8 ล้านราย และเคลื่อนไหวอยู่ที่ 60-65%
เมื่อ Blue Card ซึ่งเป็น digital assets มาบวกกับ physical asset จึงเป็นสินทรัพย์ใหญ่ที่เรามี และมีความแข็งแกร่ง เราจึงเปิดนโยบายใหม่ว่า จากเดิมที่เราอาจทำแค่สินค้าของเรา แล้วส่งต่อให้ดีลเลอร์เป็นคนขาย เราจะเปลี่ยนวิถีมาเพิ่มเรื่อง outside in เหมือนกับที่เราไปเปิดในเรื่อง inclusive growth days เราจึงกล้าเปลี่ยนจาก OR ไปเป็น RO”
@‘mindset’ คน OR พร้อมเปิดรับการ synergy
ส่วนทีมงานของ OR นั้น ต้องเรียนว่า คน OR ประมาณ 1,700 คน ตั้งแต่รุ่นที่เป็นรักษาการ CEO ,CEO ,รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ระดับฝ่าย ระดับส่วน และระดับพนักงาน ตลอดจน outsource ที่มาร่วมงานกับเรา ทุกคนได้รับการถ่ายทอดการทำงานซึ่งกันและกัน มีคู่มือ มีความรู้ มีการให้ทดลองทำว่า สิ่งนี้เดินต่อ หรือสิ่งนี้ต้องการปรับอะไร
“เราสามารถผันตัวเราเองมาออกมาเป็น inclusive ด้วยวิธีที่เรียกว่า เปลี่ยนตัวเอง OR เป็น RO เรามีศักยภาพของคน ศักยภาพของทีมงานเรา ข้อสำคัญ คือ mindset (กระบวนการคิด) คนของเรานั้น เป็น mindset ที่เรียกว่าพร้อมที่จะเปิดรับการ synergy จากทุกภาคส่วน เห็นได้จากเดิมเราสร้าง PTT station , Cafe Amazon , Fit auto ส่งให้แฟรนไชส์
แต่ปัจจุบันเราเปิด เรามีคามุ คามุ ,โอ้กับจู้ แต่ถามว่า OR จะไปเฉพาะเล็กๆแบบนี้หรือไม่ ก็ไม่ใช่ เพราะโอกาสอะไรที่ทำให้เรามีการสร้างโอกาสซึ่งกันและกัน ทั้งของ OR และบริษัททุกขนาด เราจะ go fast เสมอ และเวลานี้เรามีหลายรายที่กำลังคุยกันอยู่ แต่ก็ขึ้นอยู่ว่าความพร้อมของเราตรงกันไหม และ value ที่เราให้ ตรงกันไหม
เนื่องจาก value ที่ OR มี คือ สังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อม โดย value นี้ ไม่ใช่สิ่งที่ OR คิดเอง แต่เป็น value ที่ผู้บริโภคยุคปัจจุบันให้ความสำคัญ จึงเป็นทิศทางที่ธุรกิจเดิน และเราไม่ได้มาด้วยตัวเปล่าๆ โดยเราต้องกล้าที่จะออกไปเชิญชวนเพื่อนมา ซึ่งปัจจุบันเรามีบริษัทย่อยใน 10 ประเทศ และเดี๋ยวเราจะไปเปิด Cafe Amazon ที่ซาอุดิอาระเบีย”
@เปลี่ยน ‘เบอร์ 1’ แต่ทิศทาง OR ชัดเจนภายใต้ 4 กลยุทธ์
ในวันข้างหน้า อาจจะกังวลกันว่าเดี๋ยวเปลี่ยนเบอร์ 1 จะมีผลต่อ OR หรือไม่ ก็ตอบว่า ไม่ได้มีความกังวลอะไร เพราะเรามีทิศทางที่ชัดเจน ทิศทางที่เราจะไปจะเป็นแบบ inclusive โดยชั้นล่างของตึกเอนโก้ B จะเป็นหน่วยงานถาวรที่เปิดรับการพูดคุยกับคนที่สนใจที่เข้าร่วมลงทุนกับ OR
“Way ชัด ทิศทางชัด ทิศทางที่ว่าจะไปด้วย 4 กลยุทธ์ คือ อันแรก คือ Seamless Mobility ในการเปลี่ยนจากการใช้น้ำมันไปเป็นพลังงานสะอาด ซึ่งหลายคนจะเห็นว่ามีที่ชาร์จของ OR หรือ EV Station PluZ และมีแอปพลิเคชัน โดยเราตั้งเป้าว่าในปี 2030 เราจะติด EV charging ให้ครบ 7,000 แห่งทั่วประเทศไทย
อันที่สอง คือ All Lifestyles ซึ่งเราจะไม่ได้อยู่เฉพาะใน F&B โดยสินค้าและผลิตภัณฑ์ บริการที่อยู่ในชีวิตของผู้คน จะเข้ามาอยู่ใน All Lifestyles ของ OR และบริการให้กับประชาชนทุกเพศทุกวัย และด้วยแอปพลิเคชัน โดยใช้หน้าจอมือถือในการสั่งซื้อสินค้าหรือจ่ายเงิน
อันที่สาม คือ Global Market เรามีความตั้งใจที่จะพาแบรนด์ไทยไปยังต่างประเทศ ซึ่งการพาไป ไม่ใช่เฉพาะตัว OR แต่ที่จะพาไป คือ สินค้าของคนไทยที่อยู่ใน eco system ของ OR ด้วย และอันสุดท้าย OR Innovation วัตถุประสงค์ของเรา ไม่ใช่บอกให้ไปหาเทคโนโลยีขั้นสูง แต่เป็นการค้นคิดกระบวนการใหม่ ผลิตภัณฑ์ที่ทำให้สังคม ชุมชน สิ่งแวดล้อมดีขึ้น”
วันนี้กำไรทั้งหมดที่เรามีในรูป EBITDA (กำไรก่อนก่อนหักดอกเบี้ย ภาษี ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย) 75% ยังมาจากธุรกิจ Oil ประมาณ 21% มาจาก Lifestyles หรือ Non-Oil และอีก 4% มาจากต่างประเทศ
แต่เป้าหมายปี 2030 เราจะเน้นขยายตัวที่เป็นสินค้าใหม่ ธุรกิจ Lifestyles และ Global พอขยายเรื่องเหล่านี้จะทำให้การโต โตทั้งหมด โดยพอร์ตของด้านน้ำมันกับ EV รวมกันที่เรียกว่า Mobility จะเหลือประมาณ 35% จากเดิม 75% และ Lifestyles จะมีสัดส่วนเป็น 35% ส่วนต่างประเทศจาก 4% จะขยับไปเป็น 18%
“เรายังมั่นใจว่ามาร์เก็ตแชร์สถานีน้ำมันของเราจะเป็นอันดับ 1 เพราะปัจจุบันมาร์เก็ตแชร์ของเราอยู่ที่ประมาณ 40% เรายังทิ้งห่างอันดับ 2 เยอะ แต่เราก็ไม่ชะล่าใจ เราจะสร้างความแตกต่างให้มากขึ้น ซึ่งความแตกต่างของเราตอนนี้ คือ เรื่อง EV และเอาเรื่อง Lifestyles ไปลง แล้วเรากำลังจะเพิ่ม คือ การส่งผ่านออฟไลน์ไปยังออนไลน์”
@ย้ำเป้าหมาย ‘OR 2030’ เข้าสู่ความเป็นกลางทางคาร์บอน
OR ยังมีเป้าหมายชัดเจน (OR 2030 Goals) ว่า ในปี 2030 เราตั้งเป้าหมายว่า OR จะเป็นองค์กรที่วัด bottom line ด้วย 3 ด้าน ด้านแรก คือ Living Community หรือ people โดยธุรกิจที่ OR ทำ เราจะต้องทำให้ชุมชนประมาณ 15,000 ชุมชน หรือ 12 ล้านชีวิต มีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ซึ่งนี่คือ bottom line ของ Living Community และตอนนี้เราได้ 12,000 ชุมชนแล้ว
ตัวที่สอง Healthy Environment หรือ planet เราต้องทำให้สิ่งแวดล้อมดีขึ้น ส่งเสริมการใช้พลังงานสะอาดมากขึ้น ทั้งเรื่อง solar loop ของตัวเอง และขาย solution ให้กับลูกค้า ,เรื่อง EV และพลังงานใหม่ที่จะมา เช่น ไฮโดรเจน ซึ่งเราได้ทดลองร่วมกับกลุ่ม ปตท. โดยเราตั้งเป้าว่าในปี 2030 เราจะเข้าสู่ความเป็นกลางทางคาร์บอน และปี 2050 เราจะเป็น net zero
และสุดท้าย คือ Economic Prosperity หรือ performance เรากำหนด bottom line ว่า ทั้งหมดของคนที่อยู่ใน system (ระบบ) ของ OR ไม่ว่าจะเป็นดีลเลอร์ แฟรนไชส์ หรือคนเราเข้าไปร่วมลงทุนกับ OR เราจะตั้งเป้าไว้ว่าจะต้องมี 1 ล้านราย ที่มีระบบเศรษฐกิจขยายไปพร้อมกับ OR ซึ่งตอนนี้เราทำได้ 4 แสนราย
ส่วนเรื่อง Inclusive Partnership Model นั้น ไม่ว่าเราจะได้บริษัทเล็ก บริษัทกลาง หรือสตาร์ทอัพ มาก็แล้วแต่ เมื่อได้มาแล้ว ต้องพูดคุยกัน ปรับซึ่งกันและกัน และเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้เขา โดยมี 4 ขั้นตอน คือ Engage โดยให้ พาร์ทเนอร์ที่เราสนใจร่วมลงทุนมาศึกษาร่วมกันว่า เขามีจุดแข็งอะไร OR มีจุดแข็งอะไรที่จะ synergy กันได้บ้าง
เมื่อหมั้นหมายกันแล้ว ก็มา Enable ด้วยกัน เช่น โอ้กับจู้ เราให้เขาไปแตกไลน์สินค้า อาทิ มีผลิตภัณฑ์แซนวิสเพื่อสุขภาพ แล้วเข้าไปในร้าน Cafe Amazon ได้ ซึ่งภายในปีจะมีร้าน Cafe Amazon 80 สาขา ที่มีผลิตภัณฑ์ของโอ้กับจู้เข้าไปขาย แล้วเวลาจะไปต่อจะเกิดความไม่มั่นคง ไม่ยั่งยืน ตรงงานกองกลางและหลังบ้าน คือ งานบัญชี ภาษี งานบุคคล
ตรงนี้ทีม OR เองสามารถไปเป็นพี่เลี้ยงให้เขาได้ว่า จะปรับปรุงระบบบัญชีอย่างไร ต้องใช้มาตรฐานบัญชีอะไร หรือภาษีจะไปเป็นแบบไหน จึงจะเกิดการประหยัดเรื่องภาษี อันนี้เรียกว่าทำให้เขามีความแข็งแกร่ง หรือ Enlarge และสุดท้าย เราปล่อยให้เขาเป็นอิสระ หรือ Empower เช่น ORBIT ถ้าต่อไปบริษัทนี้ เขาอยากไป IPO เราก็ไม่ปิดกั้น
“นี่คือหลักการที่ว่าคน OR ต้อง Inclusive ปรับวิธีคิด วิธีทำงาน และจะต้องมีการสร้างความแข็งแกร่งให้คนที่อยู่ในสายบัญชี สายการเงิน และสาย HR ให้พร้อมที่จะไปเป็นพี่เลี้ยง”
@เปลี่ยน CEO ใหม่ ทิศทางของ OR ยังเหมือนเดิม
ส่วนการเปลี่ยนตัว CEO จะมีผลกระทบต่อทิศทางของ OR ในอนาคตหรือไม่ นั้น ขอเรียนว่า ทิศทางต่อไป หรือ Way ยังคงเหมือนเดิม เพราะโดยหลักการแล้ว องค์กรต้องเดินด้วย By function (ตามหน้าที่) ไม่ใช่เดินด้วยการ ‘ติดตัวบุคคล’ ซึ่งการเดินตาม By function นั้น ต้องอยู่ที่ตัวระบบและกระบวนการ
“เช่น เรื่องอนุมัติเปิดสถานีบริการน้ำมัน PTT Station ในอดีตเราเปิดรับผ่านช่องทางการส่ง paper มาบ้าง หรือถ้าเจอผู้แทนขาย ก็ส่งเอกสารมาหรือส่งเข้าออฟฟิศ แต่จะเห็นว่าในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา เราปรับรูปแบบทั้ง Cafe Amazon และ PTT Station โดยเราเปิดรับช่องทางเดียวทางระบบเว็บไซต์ ซึ่งวิธีการนี้ทำให้เกิดความโปร่งใส เป็นธรรมมากขึ้น
เรื่องการอนุมัติ จะประกอบด้วย 2 อย่าง คือ ใช้ระบบเรียลไทม์อัพเดตด้านประชากรและชุมชน จะบอกได้เลยว่าโลเคชั่นนั้นชุมชนเป็นอย่างไร มีหมู่บ้าน มีโรงงาน มีคนเท่าไหร่ และมีสถานีบริการยี่ห้ออะไรบ้าง อีกตัวหนึ่งที่เพิ่มขึ้น คือ มี 2 คณะกรรมการ อันนี้ถือว่าเป็น By function และอะไรที่เกิดการเปลี่ยนก็ต้องเข้าคณะกรรมการฯ”
หลักการที่เรียกว่า องค์กรควรต้องอยู่ 100 ปี เมื่อองค์กรต้องอยู่ 100 ปี แสดงว่าต้องไม่ติดกับตัวบุคคล จึงต้องเป็นลักษณะว่าองค์กรต้องสร้างรูปแบบ ให้เกิด Way ที่เดิน และ Way ที่เดินจะ comply กับสิ่งที่สร้างไว้ ซึ่งไม่ใช่เป็นแค่กระดาษหรืออะไร แต่ได้ผ่านการอนุมัติจากคณะกรรมการฯแล้ว
ส่วนคุณสมบัติของ CEO คนใหม่ คิดว่ามีเรื่องเดียว คือ ฟังซึ่งกันและกัน และเมื่อ OR คือ รัฐวิสาหกิจ และเป็นผู้นำในแบรนด์ต่างๆ สิ่งที่ OR เดินในทิศทาง triple bottom line (people ,planet และ performance) เรื่องนี้เป็นทิศทางที่ไม่ว่า CEO ไม่ว่าท่านใดก็ต้องเดินตามทิศทางนั้น
“องค์กรเดินได้ มันต้องเป็น One Team นั่นก็คือ เราต้องเปิดรับฟังซึ่งกันและกัน เราเป็น CEO เราต้องฟังน้องๆ”
Isranews Agency | สำนักข่าวอิศรา 